What are the opening hours?

Monday 08:00 - 17:00 Tuesday 08:00 - 17:00 Wednesday 08:00 - 17:00 Thursday 08:00 - 17:00 Friday 08:00 - 17:00 Saturday 08:00 - 17:00

Tuyển dụng SJK, Số 3, Ngõ 115 Nguyễn Khang, Cầu Giấy, Hanoi (2026)

03/02/2023

Hiện nay, làn sóng "NHẢY VIỆC" sau Tết đã không còn bất thường mà trở thành “XU THẾ” và là vấn đề mà hầu như các doanh nghiệp sẽ đều phải đối mặt.

Ban Quản trị, HR như ngồi trên đống lửa, tìm đủ mọi cách để giữ chân nhân sự cho doanh nghiệp. Một số giải pháp đã đưa ra nhưng tỉ lệ nghỉ việc sau Tết vẫn cao, thậm chí còn cao hơn so với cùng kỳ năm trước.

Việc doanh nghiệp đưa ra các nguyên nhân và giải pháp không phù hợp đối với nhân viên, điều này khiến cho lượng nhân sự quyết định không gắn bó với doanh nghiệp nữa ngày càng tăng cao tại thời điểm thị trường lao động hiện nay. Chính vì vậy, điều này đã gây tổn thất rất lớn cho doanh nghiệp về nhiều mặt.

Gen Z – Thế hệ gắn kết chặt chẽ với công nghệ thông tin.
Đây là thế hệ trưởng thành cùng công nghệ ngay từ khi mới chỉ là bào thai. Chính sự tiếp cận công nghệ quá sớm đã hình thành cho Gen Z nhu cầu mạnh mẽ về công nghệ thông tin. Trung bình, một Gen Z được sở hữu điện thoại di động riêng vào năm 10 tuổi và mỗi ngày gen Z dành ra tầm 3 tiếng với các thiết bị di động.

Một điều nữa về thế hệ Gen Z trong công sở đó là họ mong muốn sự minh bạch, và quan tâm đến mục đích hoạt động của công ty. Nghiên cứu của Dell chỉ ra: có 38% nhân sự Gen Z mong muốn được làm trong tổ chức có trách nhiệm với xã hội và 45% muốn công việc mình làm có giá trị đóng góp vì cuộc sống mọi người.
Để thúc đẩy sự gắn kết cũng như thu hút nhân sự Gen Z, doanh nghiệp cần:

Áp dụng công nghệ trong vận hành: Doanh nghiệp nên tìm hiểu và áp dụng một số phần mềm hỗ trợ quản lý doanh nghiệp như: Phần mềm quản lý công việc, Phần mềm quản lý dự án, Phần mềm quản lý tài nguyên, Mạng truyền thông nội bộ,…

Nâng cao tính minh bạch: Nhà quản lý có thể cho nhân viên nhận thấy sự minh bạch bằng cách: Thông báo mọi chính sách công ty qua kênh truyền thông nội bộ; tổ chức ngay các cuộc họp khi có vấn đề xảy ra trong công ty; Làm nổi bật tầm nhìn, sứ mệnh công ty trên các trang web hay các trang xã hội có sự tương tác với bên ngoài.

Luôn sẵn sàng hỗ trợ nhân viên: Gen Z có nhiều tham vọng trong thăng tiến sự nghiệp, do đó, doanh nghiệp cần có sự cam kết đối với sự phát triển sự nghiệp của nhân viên. Cụ thể, doanh nghiệp cần tổ chức những khóa học phát triển kỹ năng nghề nghiệp, giúp đỡ nhân viên trong quá trình định hướng nghề nghiệp, hỗ trợ kinh phí tham gia những sự kiện, khóa học liên quan đến phát triển bản thân,…

Thường xuyên đưa feedback: Gen Z đánh giá cao việc nhận được các phản hồi cho biết họ có đang đi đúng hướng trong công việc hay không. Do đó, nhà quản lý nên có tần suất họp hợp lý để đánh giá hiệu suất công việc và đưa ra feedback kịp thời.

Giáo dục nhân viên về sứ mệnh công ty: Gen Z có xu hướng gắn kết với những công ty có cùng tầm nhìn. Để nhân viên cống hiến tốt hơn, doanh nghiệp cần nêu bật sứ mệnh thông qua kênh truyền thông nội bộ, qua những buổi họp chung toàn công ty hoặc trong những cuộc họp giữa các phòng ban.

15/11/2022

VAI TRÒ QUY CHẾ HOẠT ĐỘNG CỦA BỘ MÁY TỔ CHỨC

Quy chế hoạt động của bộ máy tổ chức có vai trò rất quan trọng đối với tổ chức nhằm điều chỉnh các mối quan hệ trong tổ chức và hướng mọi người đến mục tiêu chung của tổ chức. Chỉ khi tất cả mọi người trong tổ chức hành động theo một chế độ, quy phạm nhất định thì tổ chức mới hoạt động hiệu quả, và có thể phát triển được.

Nếu không có chế độ chức thì mọi hoạt động của tổ chức không theo một quy tắc nào, nếu mọi người ai cũng làm theo cách hiểu của mình thì tổ chức sẽ rất khó hoạt động, dễ dẫn tới đổ vỡ tổ chức, hoặc không đạt được mục tiêu đặt ra.

Quy chế là sự khẳng định là tổ chức đã xác lập và hình thành chính thức hình (thực thi hoá, cụ thể hoá việc tồn tại hoạt động của một tổ chức).

Tạo lên và duy trì trật tự, kỉ cương trong thực thi nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức. Giáo dục và điều chỉnh hành vi của người lao động (đây là công cụ quản lý giúp nhà quản lý gián tiếp tác động đến người lao động, điều chỉnh hành vi của người lao động theo đúng nguyên tắc của tổ chức).

Ngoài ra quy chế hoạt động của bộ máy tổ chức còn có vai trò khác như:
-Là cơ sở pháp lý để đảm bảo quyền và lợi ích của các bên có liên quan
-Nhằm thể chế hóa, trật tự hóa các vị trí, chức danh trong tổ chức
- Giúp hạn chế tiêu cực, lãng phí, tăng năng suất lao động
- Tạo thái độ tích cực chủ động trong công việc
- Tạo cơ sở cho sự phối hợp, sự đồng thuận, thống nhất
- Là công cụ tạo lề lối làm việc khoa học, hợp lý, phù hợp
- Là công cụ để kiểm tra đánh giá
- Góp phần tạo lập văn hoá tổ chức, xây dựng hình ảnh tổ chức.

07/11/2022

NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU TRONG DOANH NGHIỆP

Quản trị doanh nghiệp theo MBO là một quá trình gồm 5 bước sau:
Bước 1: Xây dựng mục tiêu của DN và phân bổ mục tiêu cho từng phòng ban, bộ phận trong DN.

Để làm được điểu này, trước tiên phải phân tích về thị trường, bao gồm: nhu cầu của thị trường, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành.... Trên cơ sở đó, dự báo về doanh thu, sản lượng của doanh nghiệp và cuối cùng là xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh nghiệp bao gồm: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu của doanh nghiệp thường có các điểm chính như: doanh số, lợi nhuận, số khách hàng mới, phát triển mạng lưới, chất lượng, dịch vụ, chi phí...

Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu của doanh nghiệp
Xây dựng kế hoạch về yêu cầu nguồn lực tổng thể, đó là điều kiện cần để đạt được mục tiêu của DN.
Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng của các phòng ban dựa trên mục tiêu cụ thể của từng phòng ban.
Xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể của các phòng ban để đạt mục tiêu trong từng khu vực cụ thể. Đó là kế hoạch phân bổ nguồn lực, khối lượng công việc dự kiến, kế hoạch hướng dẫn và đào tạo nhân viên nhằm đạt được mục tiêu.

Bước 3: Phân bổ mục tiêu và kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên
Xây dựng KPI (Key Performance Indicator - chỉ sổ thực hiện chính) cho từng nhân viên dựa trên công việc cụ thể của từng nhân viên đó.
Xây dựng cơ chế lương thường dựa trên kết quả công việc và KPI.
Thúc đẩy nhân viên làm việc để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của DN thông qua các chương trình phúc lợi, cuộc thi trong nội bộ công ty như: người bán hàng giỏi nhất, người đạt năng suất cao nhất..., tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh và cởi mở.

Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu của từng nhân viên, từng phòng ban và toàn DN
Thực hiện việc truyền đạt thông tin về mục tiêu của DN, của phòng ban và của nhân viên một cách chặt chẽ, đảm bảo việc thông suốt và thấu hiểu của từng thành viên, từ cấp quản lý đến nhân viên; Thực hiện việc trao đổi cởi mở thông tin trong tổ chức.
Tổ chức các buổi họp hàng tháng, hàng tuân và thậm chí hàng ngày để theo dõi về việc phân bố nguồn lực của DN, hoạt động quản lý của các phòng ban, hoạt động làm việc hàng ngày.
Xây dựng hệ thống báo cáo ngày, tuần, tháng, quý, trên cơ sở đó có quyết định kịp thời để đảm bảo DN không đi chệch mục tiêu của mình.

Bước 5: Đánh giá và điều chỉnh mục tiêu của từng nhân viên, phòng ban và doanh nghiệp
Dùng “phương pháp bảng đánh giá cân bằng" (Balanced Score Card) để đo lường, đánh giá năng lục của nhân viên.
Dựa trên thông tin phản hồi và kết quả hoạt động thực tể, tổ chức buổi họp đánh giá kết quả hảng tháng, hàng quý đối với từng nhân viên, phòng ban và DN.
Thực hiện điều chỉnh mục tiêu của DN theo sát với diễn biến thị trường.
Cung cấp các kỹ năng cần thiết, khóa đào tạo để giúp nhân viên phát triển và đạt được mục tiêu của cá nhân, qua đó giúp DN đạt được mục tiêu chung.
Lập mục tiêu là một công việc quan trọng dẫn tới thành công của bất cứ doanh nghiệp nào. Các chủ doanh nghiệp có thể trở nên rối trí khi không biết phải tập trung vào cái gì nếu không tiến hành xây dựng hệ thống mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp. Mục tiêu sẽ chỉ đạo hành động, cung cấp cho doanh nghiệp những điều để hướng nỗ lực vào đó, và nó có thể được sử dụng như một tiêu chuẩn đánh giá để đo lường mức độ thành công của công việc kinh doanh của doanh nghiệp.
Bất kỳ một doanh nghiệp nào trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đều đề ra cho mình các mục tiêu cụ thể để hướng nỗ lực vào đó. Tuy nhiên không phải bao giờ các doanh nghiệp cũng đặt ra được hệ thống mục tiêu hợp lý nhất.

02/11/2022

KỸ NĂNG KHEN NGỢI NHÂN VIÊN

Khen ngợi là trực tiếp nói lên sự đánh giá tốt về ai đó, về việc gì đó với ý hài lòng.Để khen ngợi nhân viên người quản lý trực tiếp nói lên sự đánh giá tốt về nhân viên kèm theo những ghi nhận về thành tích, năng lực với ý hài lòng.

Một số nhà quản lý thường quên khen ngợi cấp dưới vì họ tự cho rằng nhân viên tự biết họ đã làm tốt công việc, tự biết họ được đánh giá cao. Đôi khi quên khen ngợi, không khen ngợi cũng do tính ghen tị, hẹp hòi. Một số người quản lý không khen ngợi vì cho rằng làm tốt hay nỗ lực là trách nhiệm đương nhiên của mỗi nhân viên. Tuy vậy, những sai lầm khi không khen ngợi kịp thời sẽ khiến người lao động mất đi động lực làm việc.

Mục đích của khen ngợi là thể hiện sự ghi nhận, sự đánh giá cao những nỗ lực, những thành tích cụ thể. Khen ngợi khiến cho nhân viên cảm thấy được tôn trọng, cảm thấy muốn nỗ lực lặp lại hành vi, lặp lại thành tích được khen ngợi. Khen ngợi là phần thưởng tinh thần nên được thực hiện ngay sau khi nhân viên có thành tích nhờ sự nỗ lực của bản thân.

Thực tế cho thấy không phải người quản lý nào cũng có kỹ năng khen ngợi nhân viên. Một lời khen từ tâm mà vẫn khiến cho
nhân viên cảm nhận như là sự chế diễu thì đó thực sự là một thất bại. Khen ngợi chuyên nghiệp cần khen ngợi:
- Đúng lúc, cụ thể, thể hiện rõ thái độ ghi nhận một cách trân trọng;
- Không khen ngợi nửa vời, hạn chế khen kết hợp cùng lúc với góp ý sửa lỗi nếu mục đích chính là khen;
- Hạn chế kiểu khen “tốt đấy...nhưng cần.”, “tốt...nhưng lần sau phải tốt hơn nữa đấy”;
- Khen ngợi không phải là những câu cửa miệng, khen ngợi không phải chỉ là lời hoa mỹ, khen ngợi không thể tuỳ tiện, khen ngợi chứ không phải là tâng bốc;
- Khen có dẫn chứng, khen ngợi kèm theo khuyến khích nhân viên chia sẻ lại những nỗ lực, hoặc người khen tự ghi nhận thông qua sự mô tả lại những nỗ lực cụ thể, tích cực của nhân viên.
- Khen gián tiếp kết hợp khen trực tiếp: giá trị lời khen đến trực tiếp cộng với lời khen được truyền tải qua người thứ ba bao giờ cũng mang lại giá trị cao hơn. “Cảm ơn T nhé! Em đã thực sự vất vả rồi, nhờ có sự nỗ lực kết nối của em với anh G, dự án của chúng ta đã thực sự được khởi động” + “Giỏi thế! Sếp cậu nói thành công để khởi động dự án này phần lớn là nhờ vào sự kết nối của cậu đây!”.

01/11/2022

XÂY DỰNG MÔI TRƯỜNG VĂN HÓA TRONG DOANH NGHIỆP

Môi trường văn hóa trong doanh nghiệp là tổng thể hữu cơ các yếu tố văn hóa vật thể và phi vật thể bao quanh con người của doanh nghiệp (chủ thể văn hóa), có quan hệ tương tác đối với con người của doanh nghiệp và tác động lẫn nhau.

Môi trường văn hóa trong DN là môi trường chứa đựng những giá trị văn hoá và diễn ra các quan hệ văn hoá, các hoạt động sáng tạo, hưởng thụ văn hoá của DN. Các yếu tố cấu thành môi trường văn hóa trong DN bao gồm thiết chế và cảnh quan văn hóa của DN; các giá trị và chuẩn mực hành vi của DN; các hoạt động và sản phẩm văn hóa của DN.

Tầm quan trọng của xây dựng môi trường văn hóa trong doanh nghiệp:
Ngày nay, khi văn hoá đã trở thành một trong những lĩnh vực quan trọng nhất của đời sống xã hội, vấn đề xây dựng môi trường văn hoá nói chung và môi trường văn hóa trong doanh nghiệp nói riêng là việc làm vô cùng quan trọng và bức thiết. Điều này càng được khẳng định mạnh mẽ khi mà doanh nghiệp là lực lượng nòng cốt trong việc phát triển kinh tế đất nước. Môi trường văn hóa trong doanh nghiệp tác động đến hoạt động của doanh nghiệp, có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên trong doanh nghiệp.

Môi trường văn hóa trong DN tích cực tạo ra một bầu không khí lành mạnh, kích thích nguồn nhân lực của nó làm việc hiệu quả, ứng xử với nhau nhân văn và trung thành với các triết lý và giá trị của DN. Môi trường văn hóa trong doanh nghiệp có mối quan hệ tương hỗ, hữu cơ với phương thức ứng xử, giao tiếp của DN với khách hàng và xã hội và góp phần không nhỏ vào việc đáp ứng các yêu cầu về mục tiêu phát triển bền vững của đất nước. Vì vậy xây dựng môi trường văn hóa trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng các mục tiêu phát triển bền vững đã trở thành một xu hướng chủ đạo, chiến lược quan trọng trong định hướng phát triển của DN và cần được đào sâu nghiên cứu.

27/10/2022

KỸ NĂNG HƯỚNG DẪN CÔNG VIỆC

Hướng dẫn công việc hay còn gọi là huấn luyện nhân viên, đó là quá trình theo dõi, đánh giá, tác động để phát triển năng lực thực hiện công việc của nhân viên, từ đó thúc đẩy hiệu suất làm việc. Trong hướng dẫn công việc, người quản lý cần có nhận định chính xác về các khía cạnh cụ thể trong năng lực của nhân viên, năng lực nào là lợi thế, năng lực nào cần phải được phát triển thêm. Ngoài ra, người quản lý cũng cần so sánh các năng lực cụ thể của nhân viên với yêu cầu của công việc được giao để hướng dẫn, huấn luyện, đảm bảo nhân viên sẽ tự tin đảm nhận và hoàn thành tốt công việc.

Trong quá trình hướng dẫn công việc cho nhân viên, người quản lý có thể sử dụng các công cụ hỗ trợ như bản chỉ dẫn, phim, ảnh kết hợp với hướng dẫn trực tiếp trong quá trình giao việc hoặc quá trình theo dõi, hỗ trợ người lao động thực hiện công việc. Một bản chỉ dẫn công việc cần đảm bảo tính ngắn gọn, súc tích, rõ ràng từng bước thực hiện. Các hoạt động trong bản chỉ dẫn cần được trình bày một cách tách biệt, đánh số theo thứ tự thực hiện. Nội
dung từng chỉ dẫn ngắn gọn nhưng phải thể hiện được nội dung hoạt động, phương hướng, đối tượng tác động và tiêu chuẩn cần đạt. Bản chỉ dẫn tốt có thể được minh họa bởi hình ảnh của từng thao tác khi thực hiện. Các phim, ảnh sử dụng trong chỉ dẫn cần được cập nhật đúng với thực tế ở thời điểm nhân viên nhận và thực hiện nhiệm vụ. Tùy theo tính cách của nhân viên, tùy vào tính chất thực tế của công việc trong từng tình huống cụ thể, người quản lý có thể lựa chọn phong cách khác nhau khi hướng dẫn công việc. Tuy nhiên, một quá trình hướng dẫn công việc cơ bản có thể được gợi ý cơ bản trong mô hình GROW. Đây là mô hình huấn luyện nhân viên được đề xuất bởi John Whitmore và các đồng nghiệp (được giới thiệu trong cuốn Coaching for Performance phiên bản đầu tiên năm 1992). Mô hình này sau đó được phát triển và áp dụng rộng rãi không chỉ ở Anh mà trên toàn thế giới.

Lưu ý để thực hiện tốt việc hướng dẫn công việc: Không chủ quan tự cho rằng người lao động có thể làm được công việc (cần phải hỏi, phải thử nếu chắc chắn người lao động làm được và nắm rõ nguyên lý thực hiện công việc thì không cần hướng dẫn); chú trọng việc cho nhân viên làm thử (phát hiện các khoảng cách năng lực cần bù lấp - nội dung cần hướng dẫn); không hướng dẫn khi nhân viên chưa thấy rõ thực tế năng lực của bản thân; chú trọng thao tác cần hướng dẫn vượt qua sự khác biệt về cá nhân từng nhân viên (tuy thuộc tính cách, năng lực để hướng dẫn); đã chọn phong cách hướng dẫn (huấn luyện) thì không chọn phong cách chỉ đạo - cần hướng dẫn cụ thể, quyết đoán chứ không độc đoán; cho nhân viên cơ hội hỏi, trao đổi thông tin hai chiều khi hướng dẫn; các hướng dẫn cần ngắn gọn, cụ thể hành động, đối tượng, phương hướng, tiêu chuẩn và có minh họa, làm thử; chú trọng mục tiêu giúp nhân viên làm được và hiểu nguyên lý thực hiện công việc.

24/10/2022

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CỦA HỌC THUYẾT CÂN BẰNG

Nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên đầu tiên cần:
- Nghiên cứu, tìm hiểu mức độ cảm nhận/đánh giá của người lao động về sự đối xử công bằng trong tổ chức.
Thông qua những những chỉ tiêu đã được gợi ý ở bảng, nhà quản lý có thể tìm hiểu được mức độ cảm nhận về tính công bằng trong tổ chức qua các phương pháp: phỏng vấn, điều tra xã hội học.
- Tổng hợp kết quả thu thập được về mức độ cảm nhận công bằng của người lao động.
Kết quả thu được sẽ phản ánh những yếu tố mà người lao động cho rằng chưa công bằng, ít công bằng, công bằng. Nhà quản lý cần xem xét kết quả về sự đánh giá của người lao động có đúng với thực tế tổ chức hay không, có bị ảnh hưởng bởi lý do chủ quan hay khách quan nào khác hay không, từ đó nhìn nhận và đánh giá lại các chính sách đã thực hiện trong tổ chức.
- Thiết kế và lựa chọn các biện pháp thúc đẩy sự công bằng trong tổ chức.
Để tạo động lực, người quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức thông qua một số lưu ý sau:
• Nhà quản lý cần biết rằng mọi cá nhân sẽ so sánh sự công bằng bất cứ khi nào những quyền lợi mà họ nhìn thấy rõ (kết quả thu nhập, sự ghi nhận, cơ hội thăng tiến) được phân chia, nên nhà quản lý cần loại bỏ sự bất công thông qua trả lương thưởng dựa trên mức độ đóng góp của từng người lao động; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực và thành tích ngang nhau, thông báo công khai quy trình phân phối thu nhập, quy trình đánh giá và ghi nhận thành tích để xác lập đúng điểm so sánh của người lao động.
• Các cá nhân đều đánh giá giá trị sức lao động của mình thông qua các đầu vào và đầu ra. Vì vậy, hai cá nhân có kinh nghiệm và trình độ như nhau cùng làm công việc như nhau được hưởng lương như nhau có thể có quan niệm khác nhau về sự công bằng. Nhà quản lý phải giải thích cho họ về sự công bằng để tránh mâu thuẫn và khi đưa ra quy chế phân phối công bằng, cần có sự tham gia đóng góp ý kiến của họ.
• Thu nhập thực tế của người lao động phụ thuộc vào sức mua của đồng tiền tại từng địa phương. Vì vậy, sự công bằng về thu nhập cần được thực hiện thông qua việc điều chỉnh thu nhập thông qua chỉ số giá cả sao cho thu nhập thực tế của người lao động khi làm việc ở các chi nhánh khác nhau ở các địa phương khác nhau là tương đương.
• Cảm nhận về sự công bằng trong phân phối của nhân viên có thể rất khác nhau, do vậy, nhà quản lý cần phải định hướng sử cảm nhận đó một cách có hiệu quả.
• Nếu người lao động có cảm nhận họ được trả lương thấp các cố gắng của họ sẽ bị giảm. Còn nếu người lao động cảm nhận họ được trả cao hơn so với cống hiến của họ, một số sẽ có cố gắng lớn hơn, song một số sẽ cảm thấy ngượng và giảm sự cố gắng. Nhà quản lý càn chú ý những cảm nhận này của người lao động để tìm biện pháp khắc phục.

19/10/2022

CÁC KHÍA CẠNH TẠO ĐỘNG LỰC CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Xây dựng tinh thần đoàn kết trong doanh nghiệp. Cần phải xem đơn vị kinh doanh là một gia đình lớn mỗi thành viên phải có trách nhiệm hành động vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Ở đó lợi ích của doanh nghiệp và người lao động là một. Muốn thế thì doanh nghiệp không những quan tâm đến đời sống vật chất (tiền lương và các đãi ngộ khác) mà còn phải quan tâm tới đời sống tinh thần của người lao động (tổ chức thi đấu thể thao, giao lưu văn nghệ,chương trình dã ngoại). Từ đó xây dựng nên một bầu không khí tâm lý lành mạnh nó thể hiện ở sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trên tình đồng chí, đồng đội, cùng nhau thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.

Tạo nên một nét văn hoá tri thức trong doanh nghiệp.
Điều này đồng nghĩa với việc là doanh nghiệp có một đội ngũ lao động với trình độ cao. Để làm được điều này thì: Ở cấp vĩ mô nhà nước cần phải quan tâm chú trọng nhiều hơn đến giáo dục, nâng cao chất lượng giáo dục, học phải đi đôi với hành. Coi nhiệm vụ phát triển sự nghiệp giáo dục là mục tiêu chiến lược của đất nước. Đối với doanh nghiệp phải tạo điều kiện để người lao động nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ lành nghề của mình. Đối với người lao động tích cực học hỏi để không ngừng nâng cao tay nghề của mình, không được lười biếng, thụ động.

Xây dựng bầu không khí văn hoá cởi mở, tin cậy lẫn nhau trong doanh nghiệp.
Bầu không khí văn hoá chính là linh hồn của doanh nghiệp, nghĩa là tiềm thức của một tổ chức. Một mặt, nó được tạo ra từ mối quan hệ của các thành viên doanh nghiệp, mặt khác nó lại điều khiển mối quan hệ đó với danh nghĩa là “chương trình của tập thể”. Bầu không khí văn hoá cởi mở, tin cậy lẫn nhau, đó hình thành từ việc thu hút sự tham gia của các nhân viên, lắng nghe ý kiến của họ, khuyến khích lòng tận tụy vì sự thành công của tổ chức. Logic cơ sở là ở chỗ dựa nhân viên vào quá trình ra quyết định và tăng mức độ tự chủ và quyền kiểm soát của họ trong quá trình thực hiện quyết định sẽ, các cá nhân có cơ hội để phát huy sáng kiến, tất cả các nhân viên đều cảm nhận được ý nghĩa của sự đóng góp của mình trong tập thể. Từ đó nhân viên làm việc sẽ có động lực hơn, tận tụy hơn với tổ chức, năng suất hơn và thoả mãn với công việc của mình hơn.

Xây dựng một nét văn hoá tổ chức mà ở đó thể hiện được khả năng chấp nhận rủi ro của mọi người lao động trong tổ chức.
Trước hết phải tuyển chọn được những nhân viên thực sự có năng lực. Họ phải là những người mà có thể cùng tổ chức vượt qua những thách thức khó khăn.
Quán triệt tư tưởng “ thắng không kiêu, bại không nản”, “khi vui muốn khóc, buồn tênh lại cười”. Đó là thái độ đúng đắn mang
đậm đà bản sắc dân tộc. Cá nhân chỉ là cái chấm nhỏ nhoi trong lòng của tập thể và không có ai thắng một mình trong quá trình này. Coi rủi ro là một yếu tố ngẫu nhiên của quá trình kinh doanh, coi thất bại là mẹ đẻ của thành công, có thất bại mới có thành công, từ thất bại mới có được những bài học kinh nghiệm bổ ích.

Xây dựng một văn hoá mạnh trong tổ chức
Văn hoá tổ chức càng mạnh thì càng nhiều các thành viên trong tổ chức chấp nhận các giá trị cơ bản của tổ chức, các giá trị này được chia sẻ rộng rãi, có chủ định và sự cam kết của các thành viên đối với các giá trị này càng lớn. Văn hoá mạnh có ảnh hưởng tới hành vi của các thành viên trong tổ chức, văn hoá mạnh còn có liên quan trực tiếp tới việc giảm mức độ thay thế nhân công vì văn hoá mạnh có thể quy tụ được sự nhất trí cao giữa các thành viên về những gì mà tổ chức của họ đề ra. Sự nhất trí về mục đích như vậy sẽ tạo ra được sự liên kết, sự trung thành và sự cam kết với tổ chức của các thành viên. Văn hoá mạnh có thể có tác dụng thay thế cho sự chính thức hoá, văn hóa mạnh sẽ đạt được kết quả tương tự mà không cần tài liệu, văn bản nào.

18/10/2022

PHƯƠNG PHÁP HUY ĐỘNG VỐN TRONG DOANH NGHIỆP

Để đảm bảo luôn luôn có đủ lượng vốn cần thiết cho hoạt động kinh doanh với hiệu quả cao, rủi ro thấp nhất, doanh nghiệp phải chủ động sử dụng mọi nguồn vốn bên trong cũng như việc tìm kiếm, phân tích, so sánh rủi ro tín dụng cũng như so sánh chi phí kinh doanh sử dụng vốn từ các nguồn vốn bên ngoài để lựa chọn các nguồn huy động vốn theo phương châm đa dạng hóa các nguồn cung ứng vốn.

Muốn vậy doanh nghiệp cần tập trung vào các nội dung cụ thể sau:
- Phải xây dựng chiến lược, kế hoạch huy động vốn phù hợp với thực trạng thị trường trong từng thời kỳ. Doanh nghiệp phải lấy chiến lược, kế hoạch làm công cụ định hướng hành động của mình.
- Tạo niềm tin nơi cung ứng vốn. Uy tín, danh tiếng là tài sản vô giá của doanh nghiệp không phải chỉ trên thị trường tiêu thụ mà cả trên thị trường tài chính.
- Chứng minh mục đích sử dụng vốn. Doanh nghiệp phải xây phương án đầu tư, báo cáo kinh tế kỹ thuật và các tiêu chí kinh tế kỹ thuật vững chắc cho hoạt động kinh doanh nói chung cho các dự án đầu tư cụ thể cần huy động vốn nói trên.
- Huy động dưới nhiều hình thức, từ nhiều đối tượng khác nhau, đây là điều kiện nhằm đảm bảo cho hoạt động kinh doanh không bị trục trặc vì thiếu vốn.
- Xác định tính hiệu quả của việc sử dụng vốn. Trong quá trình sản xuất kinh doanh, việc phân tích hiệu quả kinh doanh theo các tiêu chí thích hợp phải được tiến hành một cách khoa học và thường xuyên.

06/10/2022

MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC

Môi trường hoạt động của tổ chức: Bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Môi trường bên trong của một tổ chức bao gồm những yếu tố con người, công nghệ, nhiệm vụ và chính bản thân cơ cấu tổ chức. Môi trường bên trong biểu hiện những điểm mạnh, yếu của tổ chức, đồng thời thể hiện mục tiêu, mục đích, giá trị của tổ chức. Môi trường bên ngoài của tổ chức có thể là những yếu tố về kinh tế, chính trị, văn hoá xã hội. Các yếu tố này tạo nên cơ hội, thách thức đối với từng tổ chức. Môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức luôn thay đổi và đó cũng chính là những nguyên nhân đòi hỏi tổ chức bộ máy phải có những sự thay
đổi.

Môi trường hoạt động của một tổ chức có thể là một trong 3 kiểu: ổn định, thay đổi và xáo trộn.

Một môi trường ổn định là một môi trường không có hay ít có những thay đổi đột biến, ít có sản phẩm mới, nhu cầu thị trường ít thăng trầm, luật pháp liên quan đến hoạt động kinh doanh ít thay đổi, khoa học kỹ thuật mới ít xuất hiện... Tình hình kinh tế xã hội trên toàn thế giới hiện đại với sự thay đổi nhanh chóng về khoa học kỹ thuật cho thấy hiện nay khó để có một môi trường ổn định cho các công ty. Tuy nhiên không phải là không có những công ty, tổ chức đã giữ nguyên bộ máy tổ chức của họ trải qua cả trăm năm (như Công ty E.E. Dickinson) với sản phẩm đặc biệt truyền thống của họ.

Trái lại, một môi trường thay đổi là một môi trường trong đó có sự thay đổi thường xuyên xảy ra đối với các yếu tố đã kể ở trên (sản phẩm, thị trường, luật pháp,.v.v.) Trong môi trường này, các
nhà quản trị thường phải thay đổi bộ máy tổ chức của họ theo các thay đổi đó. Nói chung, đó là những thay đổi có thể dự báo trước và không gây bất ngờ. Các văn phòng luật sư, các công ty cố vấn pháp
luật thường phải luôn luôn bố trí cơ cấu tổ chức để thích nghi với các thay đổi thường xuyên của pháp luật là một ví dụ.

Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra sản phẩm mới một cách bất ngờ, khi luật pháp bất ngờ thay đổi, khi những khoa học kỹ thuật mới tạo ra những thay đổi cách mạng trong phương pháp sản xuất, đó là lúc mà môi trường của tổ chức có thể được gọi là môi trường xáo trộn.

Để thích nghi với các môi trường khác nhau đó, cơ cấu tổ chức của các công ty sẽ phải thay đổi để phù hợp. Burn và Stalker cho thấy rằng một bộ máy tổ chức có tính chất cứng nhắc, nhiệm vụ được phân chia rõ ràng, quan hệ quyền hành chặt chẽ từ trên xuống dưới, phù hợp với môi trường ổn định. Trái lại, trong một môi trường xáo trộn, một bộ máy tổ chức có tính chất linh hoạt, con người làm việc theo tinh thần hợp tác, trao đổi thoải mái với tất cả mọi người, không phân chia rõ nhiệm vụ, cấp bậc thì lại phù hợp hơn.

05/10/2022

CƠ CHẾ HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC

Cơ chế hoạt động của tổ chức có thể được hiểu là chế độ hoạt động của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức. Chế độ này là những nguyên tắc, những quy định bắt buộc tất cả các bộ phận, các yếu tố của tổ chức phải phục tùng.

Nếu xem tổ chức là một hệ thống với các phần tử, yếu tố cấu thành thì cơ chế của hệ thống tổ chức hay cơ chế hoạt động của hệ thống tổ chức là phương thức hoạt động của hệ thống tổ chức đó với các quy luật khách vốn có của hệ thống tổ chức (Quy luật mục tiêu rõ ràng; Quy luật hệ thống; Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù của tổ chức; Quy luật vận động không ngừng và vận động theo quy trình của tổ chức; quy luật tự điều chỉnh của tổ chức. Nội dung cụ thể của các quy luật:

- Cơ chế: Theo từ điển tiếng Việt của trung tâm từ điển Viện ngôn ngữ học, là cách thức, theo đó một quá trình được thực hiện, là phương pháp hoặc thủ tục để làm cái gì đó được thực hiện, là sự phối hợp các bộ phận được sử dụng nhằm đạt đến một kết quả nhất định.
- Quản lý: Theo điều khiển học, là sự tác động có định hướng lên một hệ thống nhằm trật tự hoá nó và hướng nó phát triển phù hợp với những qui luật nhất định.
- Cơ chế quản lý (kinh tế): Theo từ điển Bách khoa Việt Nam của trung tâm biên soạn từ điển Bách khoa Việt Nam cơ chế quản lý là phương thức vận động của nền sản xuất xã hội, được tổ chức và quản lý theo những quan hệ vốn có và được Nhà nước qui định, phù hợp với các quy luật kinh tế, với đặc điểm của chế độ xã hội theo từng giai đoạn phát triển của xã hội. Cơ chế quản lý bao gồm những chính sách và phương pháp quản lý, những hình thức cụ thể của quan hệ sản xuất như hệ thống kế hoạch, hệ thống đòn bẩy kinh tế và những hình thức cụ thể về tổ chức.

Như vậy, để xác định cơ chế hoạt động của bộ máy/hệ thống tổ chức do con người trong tổ chức đó xây dựng lên có nhiều cách thức, trong đó hoạt động xây dựng quy chế hoạt động của bộ máy tổ chức là 1 phương thức phổ biến, đảm bảo tính thống nhất và pháp lý trong việc vận hành bộ máy tổ chức.

04/10/2022

VAi TRÒ CỦA QUẢN TRỊ TIÊU THỤ

- Đối với doanh nghiệp: trong cơ chế thị trường hiện nay, quản trị tiêu thụ có vai trò đặc biệt quan trọng trong hoặt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Quản trị tiêu thụ giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu bán hết các sản phẩm, có như vậy doanh nghiệp mới thu hồi được vốn bỏ ra, đồng thời mang lại doanh thu để bù đắp các chi phí phát sinh khi tạo nên sản phẩm và phần lãi thu được, từ đó mới có vốn để tái đầu tư cho chu kỳ sản xuất tiếp theo, cũng như để mở rộng sản xuất, góp phần quan trọng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
- Đối với nền kinh tế: quản trị tiêu thụ giúp cho việc thực hiện giá trị sản phẩm thông qua trao đổi một cách hiệu quả nhất, đưa giá trị sử dụng của sản phẩm từ sản xuất tới tiêu dùng, tạo điều kiện cho quá trình tái sản xuất mở rộng của nền kinh tế.
- Đối với xã hội: quản trị tiêu thụ góp phần mang tới các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu của con người, của các tổ chức, của xã hội, từ đó phục vụ sản xuất cũng như đời sống xã hội ngày một tốt hơn.
Ngoài ra, quản trị tiêu thụ cũng góp phần làm cho cung cầu hàng hóa ổn định, tạo ra nhiều công ăn việc làm cho người lao động, góp phần nâng cao đời sống cho người lao động, tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội hơn.

Tuyển dụng SJK

03/02/2023

15/11/2022

07/11/2022

02/11/2022

01/11/2022

27/10/2022

24/10/2022

19/10/2022

18/10/2022

06/10/2022

05/10/2022

04/10/2022

Address

Opening Hours

Website

Alerts

Contact The Practice

Shortcuts

Share

Category

Monday	08:00 - 17:00
Tuesday	08:00 - 17:00
Wednesday	08:00 - 17:00
Thursday	08:00 - 17:00
Friday	08:00 - 17:00
Saturday	08:00 - 17:00